关键词：评价中心，胜任力，胜任力模型，效度
目前，胜任力模型和评价中心成了国内企业研究的热点，许多企业也纷纷建立自己的胜任力模型，但是对胜任力模型运用在人力资源管理的各个环节，如招聘选拔、考核、培训发展等研究有待进一步深入。将胜任力模型运用在评价中心，可以提高评价中心技术在人力资源管理决策中的效度，为选拔、培训和发展管理人员服务，从而达到提升、优化人力资源管理。因而，有必要加强对基于胜任力模型的评价中心的研究，这也为胜任力模型在人力资源管理中的运用开辟了新的途径。
一、什么是评价中心
自从1964年Bray在《American Psychologist》上发表第一篇关于评价中心（Assessment centers）的论文以来，评价中心一直是国内外心理学家研究的热点。首先将其引入企业人力资源管理的是美国的AT&T公司，随后成为西方国家的流行人事测评工具，广泛应用于评价、选拔和培训管理人员尤其是中高层管理人员。
2000年5月，在美国加州的举行的第28届评价中心国际会议将评价中心定义为：评价中心是从多角度对个体行为进行标准化的评估。它使用多种测评技术，通过多名测评师对个体在特定的测评情境表现出的行为做出判断，然后将所有测评师的意见通过讨论或统计的方法进行汇总，从而得出对个体的综合评估。简单地说，评价中心就是一种测评一群人中个体在多种情景事件中表现出的行为特征的操作程序。
评价中心方法的突出的特征就是使用情境演练观察测评对象的特定行为。常用的情境演练的类型主要有：工作游戏、公文筐演练、小组讨论（包括指派角色和无指派角色）、演讲、案例分析等。情境演练提供了观察测评对象在目标岗位的模拟情境中复杂行为的机会：他们如何与其他人打交道、如何解决问题、如何根据他们对问题的分析而行动。通过多个测评师的观察和评分汇总，进而形成对测评对象的总体评价。
评价中心的作用主要有三方面：其一用于选拔人员，重点在于挑选那些具有胜任岗位所必需的能力或潜质的员工；其二用于培训诊断，重点分析员工优劣势，明确员工需要在哪些方面加强，为培训提供参考依据；其三用于员工技能发展，在培训诊断的基础上，运用评价中心以改善提高其能力。
二、胜任力模型与评价中心
在国内，很多企业在人力资源管理中或多或少地运用了评价中心技术，最为常见的招聘中的无领导小组讨论。笔者认为，当前评价中心的运用主要存在的问题：测评指标设定不合理，凭主观决定，随意性太大；另外，测评指标界定不明确，评分无标准，只是简单定性评估，不仅导致测评者对指标的意见无法统一，而且结果难以汇总，得到测评结果自然得不到保证，直接影响了评价中心的效度。针对上述问题，本文提出将胜任力模型引入到评价中心，为评价中心构建合理可界定的清晰的测评指标体系，从而提高评价中心的效度。
胜任力（Competency）是指在工作情景中员工的价值观、动机、个性或态度、技能和知识等关键行为特征。具有三个重要的特征：①与绩效关联，可以预测员工未来的工作绩效；②动态特征，与任务情景相联系；③区分性，能够将绩效优异者与绩效平平者区分开来。胜任力模型(Competency Model)就是针对特定岗位表现优异要求而组合起来的胜任力特征集合。如表1所示最为常见的胜任力模型，其包括胜任力因子及定义、评价等级及相应的行为描述。一般来说，一个职位的胜任力模型通常包含5-10个胜任力因子，每个胜任力因子有3-5个评价等级。
由此可看出，胜任力模型不仅能够预测员工的未来表现，而且其因子界定清晰，分级明确容易评估。而评价中心的主要作用为企业选拔、培训和发展管理人员，其目的要确保管理人员具有胜任岗位的能力，在未来的工作中表现出优异的绩效。所以，胜任力模型正好满足了评价中心的对测评指标的内在要求，不仅有良好的预测性，而且可量化可评估，为评价中心测评指标体系的建立提供了有力保证。因此，将胜任力模型引入评价中心，可使评价中心更具有可操作性和科学性，效度更高。
表1 胜任力模型
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胜任力因子：团队合作 |
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等级评价与行为描述： 1级：建立团队精神：主动营造友好气氛、合作精神，解决矛盾，维护和提高团队的声誉。 2级：愿意帮助他人，积极合作：愿意主动帮助他人解决问题或者提出建议，尊重他人，无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。 3级：愿意与他人合作：与群体中的其他成员共同交流协作，以便对于问题取得共识。 4级：单独作业：不与他人交换信息，缺乏沟通，缺乏合作精神。 |
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胜任力因子：XXXX |
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三、开发基于胜任力模型评价中心的流程
合理的流程和科学、准确方法技术是成功开发评价中心的有力保证。本文提出了基于胜任力模型评价中心的开发流程和方法技术。主要包括：
1、进行战略性工作分析，建立胜任力模型。
《评价中心操作指南和道德思考》（2000版，以下简称《指南》）指出，必须通过工作分析确定知识、技能、能力、动机或者其他影响工作绩效的因素，并确定哪些因素可以成为评价中心进行测评指标。对于当今变化迅速的组织和岗位，仅用传统工作分析已经无法获取那些面向未来所需具备的能力以及相关的指标和行为，必须通过分析组织的愿景、价值观、战略或主要目标来进行识别提取测评指标。因此，需要进行战略性工作分析和建立胜任力模型，分析出胜任该岗位所需的核心能力，进而确定评价中心的测评指标。
战略性性工作分析的过程包括：思考组织未来的目标以及这些变化将如何影响特定工作岗位的绩效。这是一个通过更深远的组织目标来推测工作要求的过程，例如，组织的新目标是创办企业，对于中层管理者来说，承担风险和变革创新成为测评的目标指标，而如果仅仅分析现有的岗位对中层管理者的要求，这些指标就很有可能被忽略。
开发胜任力模型过程包括：先对岗位进行分层分类、确定绩效标准、选取分析效标样本、获取素质模型数据、资料整理、统计分析和编制胜任力模型，得到每类岗位的胜任能力指标定义和评价等级，进而为评价中心提供评测评指标和评分标准。
2、测评指标的确定。
经过战略性工作分析和胜任力模型的建立，可以列出岗位所需要的核心力能力清单，这些能力即构成了评价中心测评指标体系，其中有两点需要考虑：
①测评指标的选择。工作分析和胜任力模型为评价中心提供了多方面的测评指标，但指标应根据评价中心的应用目的而定。如果评价中心只用于选拔或晋升目的，一般选取关键的几项能够预测未来效绩的指标；而用于发展计划目的，通常选择便于观察的指标；对于诊断项目，测评指标则必须是可以提高和发展的（见表2）。
②测评指标数量的确定。确定指标数量主要考虑两个因素：一是评价中心的目的。评价中心的目的不同，所选择指标的数量也应不同（见表2）；二是评分者对指标的有效区分能力。国内吴志明（2001）研究了评分指标的数目对于评分的影响，研究表明，评分指标为3个和6个时，评分者的评分一致性都很高，而评分指标为9个时，评分者的评分一致性会有很大的下降。Gangler等人(1990)在对200余家公司进行调查后，发现评价中心指标的数量平均是11个。乔治.C.桑顿三世建议，一般指标数量不应超过7个。
3、确定测评指标的评分标准。
对情景演练中所要测定的每个指标，都要有确定的评分标准。对每个测评指标的定义和评分等级都可从胜任力模型中获取。具体操作中，按照设计好的情景演练，根据胜任力模型等级评价来制定评分表，以便及时给测评对象评分，也就是说，测评对象完成一个情景演练就给其表现出来的行为指标及所处等级进行评分。
4、设计演练工具。
在开发胜任力模型过程中运用行为事件访谈（BEI）收集到的大量的关键行为事件可以为提练情景设计和管理行为特征奠定基础数据。在设计情景时可以根据原先从关键行为事件到胜任力的思路找到原来的关键行为事件，并以这些关键行为事件为基础进行筛选、组合、修订，提炼出一套情景。评价中心目的不同，所设计的情境也不同（见表2）。比如，选拔项目中，大部分测评对象相对而言没有什么经验，因此演练与工作复本的仿真程度不能太高，也不能太复杂。
5、测评师的选择与培训。
测评师的选择主要从心理学者、上级主管和人力资源管理者中选取。当组成评价中心组时，要对其进行培训。《指南》中强调对测评师进行培训，无论使用何种培训方式，使得测评师能够测评对象的行为，以特定的格式记录观察内容，根据评价指标对行为进行分类，根据测评对象的行为表现做出判断，并向其他测评师解释自己的观察记录，从不同的材料和演练行为中整合行为观察记录，其目的是获得可信并且准确的评价。
6、测评数据汇总。
每一个测评师对测评对象的每个指标上评分后，要将所有测评师的评分整合到一起，形成一个整体测评评分。整合测评得分数据的方法主要有主观判断法和统计法。评价中心得到的数据结果为分：最终指标评分和整体测评得分。最终指标评分对以诊断为目的的评价中心尤为重要，整体测评得分对于以选拔和晋升为目的的评价中心特别关键（见表2）。
7、测评结果的反馈与保密。
测评反馈的主要是对应该保密的信息和应该公开的信息做出相应的处理，以实现评价中心的既定初始目标。反馈的一般原则是按照测评的目的有针对性地实施反馈，也就是测评目的不同，反馈的对象和内容也应有所区分（见表2）。 比如在招聘或晋升项目中，反馈的对象就是那些对招聘或晋升有决策权的管理者和候选人；在培训诊断项目中，反馈的对象就包括测评对象和其直接上级，以便他们可以共同制定培训计划；以管理培训或团队建设的项目中，每项练习一结束应立刻反馈给每位参与者可以及时学习和发展新的知识技能，并在后续工作中学以致用。
表2 评价中心不同目的的技术工具的选择比较
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晋升或选拔 |
培训需求诊断 |
技能发展 |
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测评 |
具有高潜质的员工 |
所有有兴趣的员工 |
所有有兴趣的员工 |
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分析 |
目前或新产生 |
最近或今后产生 |
最近或今后产生的新职位 |
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指标 |
潜力，特征 |
发展，概念区分 |
培训技能 |
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指标 |
5-7个 |
8-10个 |
5-7个 |
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情境演练特征 |
练习数量3-6个，仿真程度中等，复杂程度中等 |
练习数量7-10个，仿真程度高，复杂程度高 |
练习数量7-10个，仿真程度高，复杂程度取决于测评对象的当前技能 |
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结果 |
所有的评价等级 |
指标等级 |
行为建议 |
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报告 |
短，具有描述性 |
长，具有诊断性 |
口头报告及反馈 |
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反馈 |
测评对象及其上两级的管理者 |
测评对象及其直接的管理者 |
测评对象，如可能的话,也可包括其直接的管理者 |
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反馈者 |
人力资源管理部门 |
人力资源管理部门或测评师 |
人力资源管理部门或测评师或助手 |
四、基于胜任力模型的评价中心的管理策略
评价中心开发出来以后，关键将之要运用在人力资源管理各个环节中为企业服务。因而，加强对评价中心的实施管理尤为重要，要有针对性进行管理沟通，以保证评价中心顺利实施。
1、争取企业高层管理者充分重视与支持，是成功实施评价中心的必备条件。通过各种途径让高层了解评价中心的对企业管理的重要性和意义，从而赢得高层的支持，通过高层向员工传达企业对评价中心的坚定态度和推行这一工作的决心。
2、评价中心必须和其他补充工具一起使用，必须成为企业人力资源管理系统的不可分割的部分。比如在晋升项目里，评价中心就的是任职资格标准。除了考查目标岗位的胜任力，还要考查其知识、经验、技能和关键的职业化行为，这些则可以通过别的工具进行测量，通过人力资源部门以调查核实候选人的资信、工作经历、绩效评价结果等。
3、宣传培训作用不可忽视。确保评价中心顺利实施，要有一个项目的发起人。一般来说，发起人建议由CEO或者人力资源总监来担任。要让公司所有人知道此计划，人力资源部门帮助公司去计划和实施，而不是拥用它。如果企业内部没有合适的人或渠道（公共关系部门等），可以借助外面的力量对评价中心的重要性进行宣传。
4、要有很好的反馈和改善计划。没有公司是静止不动的，对人的能力要求和标准都在变化，评价中心的测评价指标也应跟着变化，因此对评价中心进行修订。因此，人力资源部门建立一个反馈改善计划，不断修订测评指标或演练情境，然后再重新引入评价中心中，使得其保持很好的效度和活力。
五、优劣势分析
1、优势分析
①预测效度高。评价中心的有效性经过大量的科学研究，比如Klimoski等人的研究结果显示，评价中心预测测评对象的职位晋升的相关系数为0.53，预测其工作绩效的相关为0.36。而且，胜任力又是预测员工在未来绩效的很好的指标，可以肯定地说，基于胜任力模型的评价中心在人力资源管理决策中更为有效。
②操作流程标准化，具有较强实操性。不仅建立胜任力模型的流程规范和标准，而且胜任力模型的中指标定义清晰，行为定级明确，具有很强可操作性。评价中心技术自运用以来，学术界和管理界进行了大量的研究和科学实验，国际评价中心年会制定《指南》，经过多次修订，使得基于胜任力模型的评价中心实施有据可依。
③评价中心运用灵活，可为人力资源管理多方面的决策提供参考信息。评价中心不仅用来招聘、选拔员工，而且可以为诊断员工技能、培训发展和人力资源规划等决策提供参考依据。
④为实施测评组织带来间接收益。对测评对象而言，他们不仅可以了解自己的行为风格，还有机会观察其他人怎样做事，无形之中提高了测评对象的管理能力。通过测评反馈，测评对象知道测评师怎样评价自己的决策水平和工作风格，从而自发地进行改善和提高。
2、劣势分析
①开发与实施成本高，操作复杂。一是开发胜任力模型的成本较高；二是评价中心技术复杂，需要掌握的工具多包括文件筐、无领导小组讨论、案例分析等；三是编写这些测评情景与培训评委以及评委间的争论都要耗费大量时间，需要投入人力、物力较多。
②评价中心可能会带来一定的负面影响。Byham指出，那些测评中表现不好的通常担心他们未来表现，并因此可能另外寻找新的工作。尤其评价中心对测评对象做出的总体的评价不令人信服时，将会出现较高的离职率，有可能导致一些真正具有发展潜力的员工流失，因而给公司带来一定的负面影响。
